El rediseño de la Experiencia del Cliente, una asignatura pendiente y "core" para la Banca Retail

La Banca Europea está inmersa en lo que podemos llamar "La Tormenta Perfecta": un entorno con tipos de interés negativos, que dificultan mucho la rentabilidad del modelo, con una cada vez mayor presión por parte de los clientes, que no quieren pagar comisiones y que además caminan hacia el "autoservicio digital", desvinculándose así de unas entidades en las que ya no confían... A esto sumamos la llegada de "jugadores digitales", sean Fintech o "monstruos digitales" (Apple, Google, Amazon...) con escala en su operación y que sí gozan del "trust" que necesitan por parte de sus clientes para entrar en el mundo financiero...
En este entorno, seguir haciendo las cosas como se estaban haciendo ya no vale. Pero no ha sido el cambio en los hábitos del cliente lo que ha impulsado a los bancos a moverse hacia lo digital. Ahora, la Banca necesita reducir costes, y es precisamente esto lo que va a obligar a los bancos a repensar su modelo de negocio, los valores que rigen su actividad y la propia operativa bancaria, rígida y poco ágil. 
Los bancos deberán repensar, entre otras cosas, cómo van a conseguir el engagement de su cliente en un mundo donde el contacto físico con él será cada vez menos frecuente. El reto para la banca pasa por desarrollar un modelo de "Asistencia Remota" para sus clientes:

- Asistencia: porque deberá ser un modelo donde se ayude al cliente y además se generen ventas

- Remota: porque generalmente el contacto será a distancia, sin contar con la oficina como centro único de engagement.

¿Y por qué pensar en este modelo como alternativa al actual? (digo "alternativa" porque creo firmemente que acabará pesando más que el modelo actual de oficina)

a) si pienso en el cliente digital, la asistencia remota (no necesariamente telefónica) es el complemento perfecto para un cliente sin tiempo para ir a una oficina. Estos clientes quieren que el banco esté "en su bolsillo" en un dispositivo móvil y son capaces de resolver el 90% de sus necesidades solos.

b) ¿y el cliente no digital? en un entorno en el que muchas oficinas cerrarán, estos clientes también necesitarán operar con su banco de alguna manera y parece que la banca telefónica puede ser una alternativa para ellos.

c) para los bancos parece no haber alternativa: entorno macro que tensa los márgenes, con dinámicas del consumidor y competencia que rebajan las comisiones y los tipos del activo sumados a la dificultad para vender de forma digital y espontánea de productos como los Fondos de Inversión, me hace pensar que los bancos seguirán necesitando de  "alguien" que me convenza y me ayude a entender por qué debo mover dinero de mis depósito bancario a un ETF... Porque hasta hoy, la mayor parte de los bancos han vendido casi exclusivamente a través de sus oficinas.
El "trending topic" en la Banca española ahora mismo es el "Gestor Personal", pero son más los modelos de relación que tienen cabida en la asistencia remota:

a) como hemos dicho el Gestor Personal, empujado por BBVA, Bankia, Sabadell, y que por ejemplo Bankinter hace ya años que lo lanzó. Hasta ahora su rol ha sido eminentemente comercial, y por eso mismo, no siempre ha gozado de buena acogida por parte de todos los clientes (me incluyo entre los detractores...)

b) el Contact center, ya desarrollado por la banca Low Cost (ING, First Direct...); curiosamente este modelo ha sido capaz de generar más satisfacción entre los clientes que el modelo tradicional, pero también necesita evolucionar para incorporar los nuevos canales digitales (email, chat, redes sociales...) como canales oficiales de contacto y para ser capaz de generar un mayor volumen de ventas

c) Asistencia Digital: con opciones de Self Service para los clientes, customer journeys digitales que guíen al cliente tras determinados eventos...

d) y lo que yo creo que será el "modelo de éxito" que son híbridos de todo lo anterior: gestores personales que cuenten con el back up/asistencia de un contact center para determinadas tareas; chat bots que mezclan automatismos e Inteligencia Artificial con asistencia personal; customer journeys digitales conectados al Contact center...

Como requisito, TODOS estos canales nuevos deberán estar conectados entre sí y en "real time", y también con las oficinas y con el canal online. Y aquí el suspenso de la Banca es general...
El panorama no es fácil... ¿Por dónde deben empezar los bancos? ¿cuál es el modelo óptimo? ¿quién sabe responder preguntas tan básicas como "cuántos clientes debe tener un gestor personal en su cartera"?...  Nadie sabe cuál va a ser el modelo final, lo que sí que tienen que saber es que necesitan moverse y construir una verdadera plataforma de engagement con su cliente que conecte todos estos canales; necesitan arrancar y probar para así entender, medir y aprender.,, Necesitan poner fin a su falta de agilidad, su cultura del consenso, su aversión al riesgo... Necesitan "lanzarse" y avanzar...

Y aquí estamos algunos, dando por saco a ver si así alguien nos lee y promueve que el cambio de verdad suceda. :)

#digitallover #cliencentrismo

Si el tráfico a las sucursales/tiendas sigue siendo un "objetivo prioritario", quizás no se haya entendido de qué va la Transformación Digital...

La revolución digital ha cambiado la forma en la que el consumidor se relaciona con las empresas. Lo digital no es un canal más, es "el canal". Y algunas empresas ya han entendido que en este mundo digital ya no tiene sentido que los canales tengan objetivos independientes, porque el todo generado por aprovechar las sinergias entre canales, puede ser mucho mayor que la suma de las partes. Habéis visto cómo El Corte Inglés, durante mucho tiempo empeñado en seguir llevando tráfico a sus centros como forma de "oponerse a lo digital" haya anunciando que ya está "peleando cara a cara" contra Amazon con servicios de entrega express o a la carta.

Si este cambio ha impactado mucho al retailer que vende productos físicos, mucho más está afectando a quienes distribuyen servicios. Hablo de la Banca, de las Telco, de las Utilities... Sobre todo Banca y Telcos, con redes de distribución con mucha capilaridad, y que siguen empeñados en que generar tráfico a su red sigue siendo un fin en si mismo...

¿Qué es lo que no se está entendiendo?

Internet ha desplazado parte del tráfico a tienda a la web. Si la visita a tu tienda, o sucursal, no consigue añadir ningún extra a la visita a tu web, es probable que el consumidor decida no ir. Determinadas compras suponen un "hobby" en si mismas: comprar determinada ropa, zapatos, complementos... Además, está el beneficio de poder probarse... Sin embargo, cuando la compra de ropa es de una marca, modelo y talla que conoces ¿no te atreves a hacerla online? El tema se complica cuando pensamos en servicios... ¿alguien piensa en contratar una cuenta bancaria, un fondo de inversión, el adsl o el suministro de la luz como una actividad a la que dedicar una visita a una tienda? Al final, no es sino "convenience": Internet permite comparar, investigar... desde el sofá de tu casa productos que no se pueden ver ni tocar. El valor que aporta la tienda es poco...

Además, existe un segmento de población (claramente dominado por el sexo masculino!) que no disfruta del "shopping". Para ellos Internet es claramente el "channel of preference".

Podría tener sentido visitar un establecimiento si la persona que allí nos atendiera fuera un verdadero experto, del que pudiéramos fiarnos. Pero justo estos sectores del mundo servicios son los que cuentan con menor confianza del consumidor. Cada empresa intenta vendernos sus productos como los mejores, sin ni siquiera conocer lo que ofrece la competencia. Los clientes saben más, gracias a Internet, que los propios vendedores. Otro argumento más para no ir...

Dicho esto, en mi día a día sigo encontrando personas cuyo objetivo sigue siendo "aumentar el tráfico a sus tiendas", cuando el verdadero foco debería estar en mejorar la experiencia de los que van, o incluso verse como un valor añadido de la experiencia digital... Si lo pensaran bien se darían cuenta de que, frente a los "pure players digitales", el establecimiento físico puede convertirse en una ventaja competitiva si está bien gestionado. Y eso pasa por dejar de verlo como un canal en si mismo, y empezar a verlo como parte posible, que no obligatoria, del viaje del cliente.

La pregunta a la que deberían intentar dar respuesta los que quieren llevar más personas a sus tiendas es el manido "What's in it for me?". Qué es lo que a mi consumidor, me aporta ir a tu tienda, a tu sucursal bancaria...

Aquellas empresas que venden productos físicos, y aquí entrarían las telco en su "lado móvil", podrían apalancarse en el hecho de permitir ver el producto o en atributos como "la entrega inmediata", para impulsar el tráfico a sus tiendas. Para ello podrían dar visibilidad del inventario real al consumidor final en procesos de compra y fomentar la recogida en tienda. Cuando el cliente no sabe qué producto elegir, podrían recomendar un producto existente en un punto cercano...
Cuando no existe producto físico, la ventaja para el consumidor debería enfocarse en el "asesoramiento". Poner a disposición del cliente la posibilidad de concertar cita, prioridad en la atención cuando llega a la tienda... podrían ser formas de rebajar las barreras mentales a pasar el tiempo en una tienda.

Si el objetivo que subyace detrás de ese querer que vayan a mi tienda es poder tener contacto real con el segmento más joven de la población, algunos siguen el "Si la Montaña no va a Mahoma, que Mahoma vaya a la Montaña". O2, operador de telefonía inglés, consiguió ser una marca muy valorada entre los jóvenes posicionándose en territorios jóvenes como la música; el programa Universia del Santander le permite tener un punto de cercanía con todos los jóvenes universitarios españoles; BBVA, con su Ruta Quetzal une aventura y juventud de España y Latinoamérica... Se trata de iniciativas de Branding y que no buscan un retorno inmediato, pero no será también que algunos han entendido que para llegar a los jóvenes lo virtual y digital se impone al mundo físico?

Dejar de ver los canales como silos y pasar a una gestión de la experiencia del cliente poniendo al cliente en el centro y sin pensar en canales, hará que aprovechemos mucho mejor las sinergias que se generan entre ellos y a dibujar "journeys" que ahora mismo están en el mapa de pocas empresas. Porque el resultado de relacionarlo todo puede ser mucho mayor que la suma de las partes...

Las Comunidades con clientes, un buen mecanismo para movilizar nuestra empresa hacia el cliencentrismo.

Cuando Internet no existía, las empresas recogían el feedback de sus clientes a través de sus fuerzas de ventas, sus gestores de atención al cliente o de estudios de mercado. Los empleados traían feedback de los clientes, muchas veces sesgado por sus propios intereses: un vendedor nunca iba a decir que el proceso de alta en la compañía había sido un desastre; un gestor nunca diría que el Servicio de Atención al cliente era lento y poco resolutivo...
Por eso, las empresas, de vez en cuando, utilizaban técnicas de investigación "más objetivas": encuestas, mistery shoppings, auditorías de calidad... Sin embargo, esas encuestas difícilmente recogían el 100% de las inquietudes del cliente, porque quien las diseñaba era la empresa, sobre preocupaciones de la empresa, no del cliente. Además, tenían una segunda limitación: la escucha se hacía en momentos puntuales, y esto no permitía tener un tracking continuo de lo que estaba pasando con el activo más importante que una empresa tiene: sus clientes

Esto que estoy describiendo como si fuera el pasado, sigue siendo la tónica habitual hoy. Las empresas siguen sin aprovechar la gran oportunidad que les da Internet de desintemerdiar la conversación con los cliente y de hacer que se una conversación continua. Es más, yendo un paso más allá,  ese "hablar y escuchar" puede ahora ser compartido por clientes y no clientes, y no dirigido por empleados de un área concreta, sino que todos los empleados podrían formar parte de esa conversación.

En ocasiones he oído culpar de esta falta de innovación en la forma de recoger la Voz del Cliente, a los los responsables de Investigación de Mercados. Y es verdad que ellos desautorizan muchas veces la interlocución directa con el cliente bajo razonamientos como "falta de rigor", "sesgo"... pero el verdadero miedo a romper el status quo viene de la propia Dirección de la compañía: MIEDO a habilitar canales de escucha que evidencien todo aquello que no hacen bien. Y es que parece que nadie quiere saber la verdad: los de Producto no quieren saber si el nuevo lanzamiento era realmente demandado por el cliente o fruto de su empeño por cumplir con el objetivo de lanzar algo nuevo cada seis meses; los de Servicio al Cliente no quieren que sus métricas de Nivel de Servicio se vean empañadas por unos gestores que no saben responder al cliente; los de Ventas no quieren que se vea que han "entruchado" al cliente un servicio nuevo que no necesitaba; ... ¿Será verdad que "oídos que no escuchan, corazón que no siente"?

Por contra, aquellas empresas donde de verdad se vive al cliente por cento de la misma optan por modelos de comunicación cliente-empresa. Y van más allá, y comparten esas opiniones con el resto del mundo:

• Amazon, que publica y comparte de forma abierta la opinión de los clientes sobre los productos; 
• Apple, con una comunidad de soporte compartida por usuarios, desarrolladores y empleados (https://discussions.apple.com/welcome); 
• Sears, con una comunidad donde los clientes abren debates en torno a productos, les ayudan a idear (https://community.sears.com/)... 

Crean Comunidades con ellos que les sirven para abrir conversaciones, escucharles, pedirles feedback, idear, resolver problemas y también recibir felicitaciones... y para que todos los demás lo vean. Porque la verdad es que, cuando las cosas se ven, y las ve todo el mundo, la presión por mejorar lo que no funciona es mucho mayor. A cambio, que sean los clientes los que digan lo que funciona en la companía y nos feliciten por ello también genera beneficios mucho mayores que cualquier campaña de comunicación, por grande que sea la inversión publicitaria detrás.

Curiosamente, y como nadie puede poner puertas al campo, los clientes están yendo a otras plataformas sociales a dejar su opinión sobre nosotros ¿Por qué no dejar entonces que lo hagan en un lugar que podamos gestionar y en el que involucremos no solo a Marketing, sino también a Ventas, Servicio al Cliente, Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones...?

Será fundamental dedicar recursos luego a entender a alto nivel de qué se habla en esa Comunidad, dimensionar las conversaciones, identificar los problemas y los aciertos... y también a nivel operativo, a dar respuesta a las dudas de los clientes, a dar las gracias por las ideas o simplemente por la participación.

Si es verdad que los clientes están en el centro de nuestra actividad, ¿no debemos fomentar el diálogo abierto con ellos? ¿no es la mejor manera de demostrar a los "no clientes" que su opinión nos importa de verdad?

Perdamos el miedo a ser transparentes, generemos espacios donde compartir opinión (las llamadas comunidades) y orientemos así a la organización entera a la escucha al cliente. La escucha pública y compartida es tan válida como cualquier estudio de mercado, para la empresa supone un aliciente extra a la superación continua, y para el cliente la mejor muestra de que lo que opina, importa.

Tecnología y Empatía, claves en la transformación de la Experiencia del Paciente.

Hoy, en un evento de Servicio al Cliente donde "el tema" era la Transformación Digital, he asistido a una ponencia que me ha "removido". Carlos Mascías, Director Médico del Hospital Universitario HM San Chinarro, ha compartido con todos nosotros cómo el "Customer Experience" está impregnando también la gestión hospitalaria.

Carlos hablaba de Experiencia del Paciente, en vez de experiencia del Cliente y con una mirada muy crítica explicaba cómo en los hospitales los pacientes no son muy tenidos en cuenta. EE.UU. como siempre, abandera el cambio hacia una gestión hospitalaria Patient Centric, con rankings de hospitales que pelean por primeras posiciones. Existen Summits donde se trata específicamente esta temática, del máximo interés para mi.



Acertadamente comparaba la experiencia del paciente con la de un preso en una cárcel, sólo que con el ingrediente añadido de la sumisión, seguramente por el miedo o respeto que le produce el "estar enfermo".

También describía a los médicos como "semidioses" y hablaba de dos ingredientes clave para gestionar la experiencia del paciente en este siglo XXI:

• la tecnología: los enfermos ya usan Google para informarse; hablan entre ellos en las redes o en comunidades... ¿por qué los hospitales a penas incluyen tecnología en la relación con el paciente? ¿por qué no se ve la tecnología como un factor que puede permitir recuperar la relación "médico-paciente" que antes existía y que últimamente se ha perdido?
• la empatía como factor clave en la gestión de esta experiencia. 

Y es que, ¿existe un momento en la vida en el que la gente necesite más empatía que cuando está enfermo?

Al hilo de esto que contaba yo he rememorado un par de experiencias en hospitales en los que he notado la cara y la cruz de esto que contaba Carlos:

• recuerdo el día que me diagnosticaron una enfermedad degenerativa en la boca. Aquella doctora preparada pero "incapaz" de sentir cómo yo me sentía, aseguró que no llegaría con dientes a los cuarenta años. Su diagnóstico y la manera de contármelo provocó que automáticamente buscara segundas opiniones. Tenía que encontrar a alguien que generara en mi esperanza. Y la encontré... Y no sólo la encontré, sino que a mis 41 mi boca sigue estando viva! La persona que encontré me pareció una gran profesional, con mucha experiencia y conocimiento, pero que sobre todo entendió lo que yo estaba pasando y me ayudó a relativizar el problema y a pensar de forma positiva.
• Las siguientes dos experiencias las viví cuando operaron de anginas a mi hijo Pablo. Tenía sólo cuatro años, y yo apenas había dormido, nerviosa porque toda operación conlleva riesgo. Sin embargo, viví una experiencia preciosa: me encantó la forma en la que el celador que le iba a llevar a quirófano le atendió. Traía una bata naranja y le dijo que le iba a vestir de payaso y le iba a pintar la nariz. Pablo sonrió y se fue con él sin llorar. Y a mi me reconfortó tanto! Sabía que Pablo estaba en buenas manos.
• Cuando Pablo salió de quirófano me dejaron entrar con él en la sala de reanimación. Niños y adultos juntos. Mujeres a un lado, hombres a otros... ¡Eso si fue una experiencia! Cada vez que una persona llegaba de quirófano gritos del tipo "HOMBRE! UNOS 40!! Conciente!" y la enfermera en sala respondía "¡Al fondo a la derecha!"; "Mujer! Cesárea!..."... Era como si las personas fueran objetos que salían de fábrica... Además, los pacientes salían como "borrachos" y las enfermeras se partían de risa de lo que algunos decían... No me gustó nada el espectáculo!

Y ahí me di cuenta de que la Experiencia del Paciente no es algo que se estuviera cuidando de forma consciente. Dependiendo de las personas que te atienden, la experiencia vivida puede ser buena, regular o mala. 

Sin embargo, personas como Carlos ya son conscientes de esto y quieren cambiar el "status quo". Yo estoy segura de que la gestión de la "Experiencia del Paciente" se va a convertir en un factor diferenciador clave para los hospitales. ¡Ánimo Carlos! En esta "Era del Cliente" ninguna industria queda fuera: #powertocustomers #powertopatients.

Fintech, liderando la transformación hacia una Banca de Cliente

Está de moda en el sector de la banca hablar de las Fintech. Lo curioso es que muchos de los artículos que leo en nuestro país se escriben desde el miedo y la negatividad. Se habla de la necesidad de regularlas, de que "amenazan el sector financiero", se dice que "arrasan la gestión de fondos"... Se demoniza un tipo de empresas que trae muchas cosas buenas para el consumidor final y la Banca, más que temerlas, podría tratar de entenderlas e inspirarse en ellas.

Cuando escucho hablar a fundadores de estas empresas, todos -o la mayoría- describen cómo su historia empieza con una mala experiencia con un banco. Hé aquí algunos de las situaciones que habréis vivido con la banca y que algunas Fintech ahora resuelven :

• El Banco me obliga a acudir a la sucursal para acabar de formalizar la apertura de una cuenta. ¿Pero no podía darla de alta online? ¿por qué tengo que desplazarme a una oficina que ni si quiera tiene horarios compatibles con mi jornada laboral?
• Bancos que me cobran comisiones ocultas simplemente por haber contratado con él un Fondo de Inversión. La gestión del dinero la está haciendo un tercero que es quien realmente aporta valor.
• El Banco que no me avisa de que una de mis cuentas va a quedarse en descubierto, cuando sabe que tengo efectivo en otra de mis cuentas en el Banco.
• El Banco que no me dicen que mi depósito va a expirar, porque podría renovarlo... Esos días que mi dinero está en la cuenta de ahorro, no devengo intereses (el Banco se los ahorra)...
• ...

Podría enumerar cientos de miles de situaciones parecidas, donde los bancos nos demuestran que toda su operativa está definida con una visión "bank centric" y no "customer centric".

Parece que el éxito de las Fintech reside en que son digitales y mucho más eficientes, que también, pero la verdadera razón de su éxito y lo que a los bancos más les cuesta copiar, es que nacen de situaciones donde la experiencia del cliente es mejorable, de situaciones donde la banca demuestra cada día su foco exclusivo en el bottom line de su cuenta de resultados, que obviamente cada día estará más mermada...

La clave de la transformación pasa por empezar a generar procesos, productos y servicios poniéndose en los pies de los consumidores. El gap no se resuelve sólo con tecnología. Requiere de una verdadera transformación en la forma de abordar el "diseñar " el negocio. El día que los bancos lo hagan empezará a formar parte de este nueva banca del presente y del futuro: FINTECH.

Aquí el link a  un vídeo que sólo en trece minutos, ilustra esto que estoy contando Fintech: shaking up the financial industry

En un mundo digital, ¿existirá hueco para el consumidor analógico?

Durante estas últimas semanas he vivido una situación que me ha hecho reflexionar: Mi suegra, 73 años pero para nada dependiente, ha tenido la mala suerte de perder su casa tras un derrumbe del edificio. Lleva dos semana haciendo papeles en organismos públicos, y está viviendo situaciones desde mi punto de vista surrealistas.

Parece que la Seguridad Social ha decidido que, para pedir determinados papeles, acudir a sus oficinas no es una opción. Teléfonos que no responden, accesos a Internet con claves imposibles de conseguir, papeles que se mandan por correo a una dirección que ahora mismo es "fantasma"... Claramente las Administraciones Públicas tienen mucho que aprender en torno al "cliencentrismo". Tienen "todo" que aprender...

Sin embargo, mi reflexión no iba por ahí. Cuando mi suegra empezó a pedirnos ayuda para conseguir hacer determinados trámites por Internet, empecé a pensar qué iba a ser de todas esas personas que, por tozudez o por no tener la posibilidad, no han tenido ningún contacto con el mundo digital... Yo muchas veces pienso sólo en Digital, porque yo soy "amante" de lo Digital como canal de interacción y porque creo que son muchas las compañías que necesitan entender bien este canal. Sin embargo, me di cuenta de que, durante los próximos 20 años, van a seguir existiendo personas a las que, si negamos la posibilidad de interactuar con nosotros de la manera tradicional, se van a quedar fuera del mercado. Sentí pena, y a la vez un poco de miedo por todos ellos...

Desde luego, yo soy de las que creo que las personas deben intentar adaptarse al mundo. Me gusta ver a mi madre que, con 67 años, tiene su ordenador, su smartphone y sin ser usuaria avanzada, se maneja bien con la tecnología. También creo que la tecnología cada vez es más "user friendly".

Por el lado de la oferta, existen ya compañías que han decidido renunciar a algún canal para ser más eficientes o porque se dedican a un target más joven. El otro día, personas de Tuenti, me decían como ellos han decidido no dar servicio telefónico a los clientes. Apuestan por un target Digital 100%. ¿Habrá empresas que decidan voluntariamente centrarse en el servicio tradicional? ¿el cliente analógico? 

Sin llegar a ese extremo, sí que considero importante tomar conciencia de que entre nuestros clientes podemos tener distintos tipos de "Personas", o incluso distintos momentos en los que necesitamos recibir un servicio diferente. Si queremos generar buenas experiencias de clientes, debemos tenerlas en cuenta a todas. Lo digital y lo asistido deberán formar parte de las operaciones de las empresas que quieran ser consideradas por todos.

La interacción con el cliente, un reto mucho mayor para la Banca que el entorno de tipos.

El anuncio del cierre de 450 oficinas por parte del Santander ha sido el tema "de moda" entre los que nos relacionamos con el sector financiero estas semanas. El Confidencial iba más allá hace unos días y publicaba un artículo donde preveía el cierre de 9.000 oficinas en los próximos años. Todos hablan de los miles de puestos de trabajo que se perderán.

Muchos de estos artículos atribuyen el cierre al entorno macroeconómico que rodea a los bancos: con tipos de interés negativos, dicen, las entidades apuestan por el recorte de costes. Desde mi punto de vista, esta lectura es bastante limitada. Dudo que los bancos apuesten por el recorte sólo para reducir costes o para parecerse a Europa. Detrás de todo esto subyace el cambio de hábitos que la digitalización está produciendo entre los clientes de banca, y el cierre de oficinas es un ejercicio de ajuste entre oferta y demanda. Porque cada vez más "la demanda manda". ¡Otra vez el "cliencentrismo" del que tanto hablo aparece en escena! 

Y es que:

•  ¿cuántos de vosotros hace meses que no entrais una sucursal bancaria a hablar con un gestor?
• y para los que habéis ido, ¿cuántos lo habéis hecho por propia voluntad o porque el banco os exige ir a la sucursal a hacer determinadas gestiones?

Intenet ha desplazado a las sucursales para toda la gestión del día a día y este es el verdadero reto que va a sufrir la banca en los próximos años. El problema de los bajos tipos de interés pasará, pero ¿cómo van a recuperar la interacción de los clientes? 

La banca aprovecha la visita de sus clientes a las sucursales para vender todos esos productos que son los que de verdad generan beneficios a la banca: productos de inversión, préstamos, ... Ahora los bancos deben aprender a generar negocio cuando su cliente está navegando en Internet.

Muchos bancos están experimentando con los gestores personales; los contact centers digitales también experimentarán un gran crecimiento; aparecerán nuevos players y nuevos servicios digitales, muchos desde necesidades de clientes aún no cubiertas; algunos clientes querrán "hacer todo solos", y de ahí que se apueste por el "self service" y empoderar al cliente; y aparecerán nuevos modelos de "sucursal bancaria", apoyados en el "phygital". Seguirán existiendo personas que prefieran y demanden asesoramiento persona a persona, sea presencial o vía digital. Por eso, desaparecerán puestos en las oficinas tradicionales, pero aparecerán oportunidades de trabajo en otros ámbitos, para aquellos perfiles que sean capaces de subirse al carro de la digitalización. 

Unido a esto, aparece otro de los retos que deben afrontar las entidades bancarias más pronto que tarde: la interacción con los clientes sólo la mantendrán empresas que hayan de verdad apostado por la construcción de relaciones de confianza con sus clientes. Hasta el momento, la mayoría de entidades no han tenido mucho éxito aquí, pero ya se ve esfuerzo en algunas por reconstruir sus marcas- por ejemplo Santander o Bankia han hecho grandes inversiones en branding para transmitir nuevos valores. 

Que no se quede sólo en un ejercicio de "branding" y de verdad sea un esfuerzo sincero de todos los que forman parte del banco por acercarse a su cliente, es clave. En general, la gente está dispuesta a dar segundas oportunidades y los bancos están a tiempo de mutar si comienzan YA.

En resumen, el nuevo cliente digital está obligando a los bancos a repensar su modelo de relación, desde un punto de vista de "canales" y también de valores. En un mundo omnicanal, la transparencia, el foco en el cliente, la confianza, serán claves para mantener la interacción bidireccional con los verdaderos responsables de su cuenta de resultados: SUS CLIENTES.

 

La "inteligencia colectiva" en la organizaciones, una oportunidad aún por explotar.

Ayer recibía un mail de Jimmy Wales, Fundador de Wikipedia. No era un mail personal. No tengo el placer de conocerle pero todos los años hago una pequeña donación para el mantenimiento de la Wikipedia y en este mail Mr. Wales nos pedía ayuda para poder seguir manteniendo la Wikipedia libre de publicidad. En el mail también comentaba que si todos los usuarios que han donado antes donaran 2 euros, en sólo una hora tendrían la financiación necesaria para mantener su actividad: 300 empleados, servidores, energía... Y yo, usuaria intensiva de la Wiki, me siento en deuda con ellos, por el valor que nos aportan a todos, así que dono una pequeña cantidad sin pensarlo un minuto.

Considero la Wikipedia uno de los fenómenos más potentes de la era digital. En sólo 15 años de vida ha conseguido ser fuente fiable de información para personas de todo el mundo. Disponible en 280 idiomas, son muchos quienes han aportado su granito de arena escribiendo algún artículo, pero somo muchos más quienes nos aprovechamos de la inteligencia colectiva de toda esta gente y ya no ocupamos las estanterías de nuestras casas con pesadas Enciclopedias Larousse (¡otro negocio donde la tecnología ha sido un factor disruptivo!).


La Wikipedia muchas veces ha visto cuestionada su precisión. Sin embargo, algunos estudios dicen que es tan fiable como la Enciclopedia Británica. Yo, desde luego, me fío. La conveniencia y facilidad de acceso, y la alta precisión en las consultas que he hecho, hacen que yo, y muchos como yo. valoremos mucho más todo lo bueno que aporta a los posibles errores que pueda contener.

¿Y cómo, si ha triunfado en la vida cotidiana, no se ponen en marcha iniciativas similares en las empresas?

Dentro de las compañías los empleados necesitan conocer con mayor profundidad un producto, un procesos, entender acrónimos utilizados en la compañía... Cuando llega una persona nueva, o cuando alguien cambia de puesto...
¿Y cuántas de las consultas que los clientes hacen al Servicio al Cliente son de información?
Hoy que todas las empresas tienen sitios web, ¿por qué no todas cuentan con un espacio donde la inteligencia colectiva pueda aportar respuestas?

Algunos diréis: "La web de mi empresa sí tiene eso". ¿Tan bueno como la Wikipedia? Pocas, muy pocas veces, he encontrado sitios web donde la información, cuando accedes a su ayuda sea completa. Pocas, muy pocas veces, he visto a los empleados que tienen que responder a preguntas del cliente disponer de herramientas donde consultar información que sean completas, claras, fáciles de usar y adem´sa estén actualizadas.

En la mayoría de las organizaciones que he conocido, el miedo al "no control" lleva a que tenga que haber equipos y personas dedicadas a generar estos tipos de contenido. La generación de estas FAQs suele ser de dentro hacia fuera, o lo que es lo mismo, con una visión "company centric" y no "client centric". Encuentras contenidad predefinidos por la compañía. Respuestas a temas standard... Y no contentos con eso, la necesidad de controlar qué hay ahí hace que estén los que lo generan y muchas veces otros que lo revisan. 

Y es que el empleado mejor capacitado para generar este tipo de contenidos, y en un lenguaje que todos entiendan, suele ser aquél que está en contacto directo con quien pregunta (ese empleado nuevo, ese cliente que llama...) Sólo en compañías donde de verdad se empodera a este empleado que está al final de la pirámide, he visto webs donde de verdad encuentras respuesta a lo que estás buscando (Amazon, Apple...) 
De hecho, algunas empresas van más allá e incluso abren comunidades donde unos clientes se contestan a otros  ¿y sabeis lo que además ahorran con esto? Precisión en la información, actualización continua de los contenidos, llevan a respuestas correctas, interacciones con resolución en el primer contacto, mayor seguridad en los empleados que dan la info y una mucho mejor experiencia de cliente.

Y empoderar no supone olvidarse y delegar sin más... En estos espacios de colaboración existen administradores, y alertas sobre determinados contenidos generados y añadidos por los usuarios. Pero no es un control detallado, sino selectivo. Parte de la confianza que lo añadido está bien y eso permite que los adminisatradores sean en número incomparables a los que harían falta para generar, editar y enriquecer todo lo que en ella podemos encontrar. Otra vez, hablamos de la ventaja que supone en costes...

Realmente parece una oportunidad aprovechar la inteligencia y el saber de todos los que forman parte de la compañía. Introduzcamos valores como la colaboración y la confianza en nuestro día a día y, apalancados en las capacidades que nos da la digitalización, mejoremos la experiencia del cliente, la eficiencia de los procesos y el engagement de los empleados, que sentirán cómo son parte de este "saber colectivo".

Customer Experience: ¿un área con vocación de pertenencia a Servicio o mucho más allá?

Llevamos ya mucho años hablado de "Customer Service", área que ya tiene entidad suficiente en casi todas las compañías, con recursos (euros) y personas dedicadas.

Sin embargo, en los últimos años se ha empezado a hablar mucho del Customer Experience. Frente al primero, el área de Customer Experience suele ser pequeña en términos humanos y muchas veces en presupuesto asignado. De hecho, en muchos casos aparece como un departamento dentro del área de Servicio al Cliente. 

¿Es entonces entendido como un apéndice de la primera? Desde mi punto de vista, no debería...

Es verdad que, lo mismo que se habla de digitalización, de funnels de conversión, de Marketing de contenidos, se empieza a hablar mucho de Customer Experience. Y la experiencia del cliente se relaciona muchas veces con las áreas de Servicio, porque realmente son ellas las que tienen más oportunidades de contacto con el cliente. 

Sin embargo, y desde mi opinión, la Experiencia del Cliente es el resultado de la combinación de muchas más variables. Si bien una llamada de un cliente a un call center o una visita a un punto de venta es un claro generador de experiencias, cada vez que el cliente lee un mail escrito por la compañía, cada vez que recibe un impacto publicitario, o cada vez que pasa por un proceso (no importa del tipo que sea- venta, reclamación, post venta...) su experiencia se está viendo afectada.

De hecho, la experiencia del cliente empieza a conformarse ya antes de ser cliente. El proceso de acercamiento o entrada en una compañía o de relación con una marca, ya está afectando a la experiencia en sí mismo. Este punto no es baladí, porque hay veces que los equipos de Experiencia están enfocados en el cliente existente y no prestan la suficiente atención a los prospectos. Y, como en la vida, primera impresión no hay más que una, con lo que los primeros días como cliente de una compañía, la primera visita a una tienda, el proceso de contratación de un servicio... será clave en la percepción que un cliente tenga de nosotros.

A día de hoy, en muchas empresas se habla de Experiencia, en pocas se tiene claro dónde debería estar este área de responsabilidad. ¿En Servicio al Cliente? ¿En Marketing? ¿Procesos? ¿Debe ser un área transversal a todas? ¿Cuánto peso debe de tener? ¿Tiene un papel de consultor o tiene responsabilidad ejecutiva? ¿Que recursos hay que asignarle?

La respuesta no la tengo. El punto de este post era apuntar, que Customer Service y Customer Experience no son sinónimos. Customer Experience va mucho más allá del primero. Y precisamente ahí, radica la complejidad de un área como ésta. Porque Customer Experience aparagua todos los departamentos de una compañía. Todos, cada uno en su medida, podrá tener su efecto en lo que los clientes nos recomienden o nos critiquen, en lo que nos amen o nos odien... 

El triunfo del Customer Experience pasará por la "destrucción" de los silos dentro de las organizaciones, por el triunfo de la colaboración como forma de trabajo y triunfo del cliente como eje y foco de todas y cada una de las personas que trabajan en ellas. Quizás haga falta un equipo, no grande, de personas que coordine todo este trabajo en equipo. Lo que seguro que hace falta es la vocación y el deseo de trabajar por un objetivo común: el cliente.

Por cierto, ¿existe un área de Customer Experience en tu compañía? Y de existir, ¿de quién depende?

Lego Serious Play, otra forma de recoger "la voz de los clientes"

Escuchar a los clientes de forma continua es parte esencial en esta labor de "poner al cliente en el centro" de las organizaciones.

Ahora que Digital está a disposición de todos, muchas compañías se han lanzadado al mundo de las encuestas, para obtener feedback de clientes sobre temas muy puntuales u otros más continuistas (medición de satisfacción, recomendación...)

Sin embargo, cuando una empresa quiere obtener feedback más abierto de los clientes buscar insights sin apriorismos y sin buscar la cuantificación como primer fin, las empresas utilizan técnicas cualitativas. El fin de estas técnicas es más exploratorio y ayudará a fijar las bases para una posterior investigación cuantitativa.

Una de las técnicas cuali más utilizadas son los Focus Group. Los focus son grupos de discusión con clientes (entre 6 y 12 normalmente), dirigidas por un moderador. Este moderador normalmente es un especialista en investigación y debe tener bastante conocimiento sobre la compañía y el tema de discusión para poder dirigir la conversación, pero es importante que no tenga ningún tipo de interés en que el resultados sea uno concreto, para que su moderación no condicione el output.

Dentro de las técnicas cuali existen otras muchas: entrevistas en profundidad, paneles de expertos, etnográficos... 

El otro día descubrí una metodología, para mi nueva, que puede ser usada para recoger la voz del cliente y que me pareció muy interesante: utilizar las piezas de Lego para expresar opiniones, creencias, ideas... El Instituto Hune nos invitó a una sesión en la que nos explicaron la metodología "Lego Serious Play".

Según nos contaron, "Lego Serious Play" es una metodología diseñada por dos profesores de la Escuela de Negocios suiza IMD y el CEO y dueño del grupo Lego Kjeld Kirk Kristiansen a finales de los '90. Se dieron cuenta de que las formas usadas de planificar la estrategia de las compañías, con planes a 5 ó 10 años, ya no servían. y pensaron  que una alternativa podía estar en las propias piezas de LEGO. Si los niños podían imaginar y diseñar con ellas, ¿por qué no podían usarlas las empresas para entender su presente y planificar su futuro?

La principal ventaja de hacer esto con Legos se deriva de que cuando tenemos que verbalizar determinados temas, complejos, tendemos a sintetizar o a no decir algunas cosas, como aquellas que puede generar conflicto, por ejemplo. Cuando construimos, sin embargo, representamos con piezas de forma mucho más abierta, porque en el fondo no sabemos el significado de algunas de las cosas que representamos.
Por ejemplo, 
- las personas que usan piezas grandes tienden a ser más pragmaticas, mientras que las que usan piezas pequeñas ponen más atención al detalle; 
- incluir personas en las construcciones hace referencia al "cómo hacer algo", la parte organizativa, y no tanto al "qué"
- los muñecos, animales... que se usan también transmiten "mundo vivo" ...

Desde luego, hace falta que el facilitador sea un experto en la técnica, porque precisamente él va a ser clave en la obtención de insights potentes, que salen tras una primera construcción y análisis.

La técnica me pareció muy útil también para trabajar en las empresas temas que tengan que ver con la organización, con la cultura, con el posicionamiento de una marca...

Además de pasarlo bien, me pareció una forma original y nueva de generar conversaciones con clientes/empleados, de involucrarles en procesos de cocreación y de obtener insights relevantes. 

Porque a veces nuestras manos son capaces de expresar mucho más que nuestra boca...

¿Deberían las empresas publicar indicadores de Satisfacción de Cliente junto con sus resultados financieros?

Hoy en día en muchas empresas se habla del "Cliente". Parece obligatorio que en los "discursos" de los CEOs esté esta palabra, junto a otras como "digitalización", "transformación"... pero son pocas, muy pocas, las que publican, junto a sus resultados financieros, indicadores del nivel de satisfacción de sus clientes.
Como accionista de algunas compañías, echo de menos tener visibilidad sobre algún indicador que me hable sobre "cómo de querida es la compañía" al menos por sus clientes, porque me dará pistas de la sostenibilidad del negocio. Creo en el cliente y su satisfacción como garantía del éxito a largo plazo, pero cuando hablo de esto mucha gente me pregunta: ¿y cómo se mide eso?

Existen muchos debates a cerca de cómo medir la experiencia de los clientes de una empresa. Si algo, mejor diría "lo único", que tengo claro es que la medición tiene que partir de preguntar a los clientes.
Indicadores de Niveles de Servicio, ya antiguos pero todavía usados, son métricas fijadas por la empresa teniendo en cuenta estándares de industria. Cero "client-centric", totalmente "company centric".
A mi, un indicador que me gusta, es el Net Promoted Score, más conocido como NPS. No es todavía un indicador muy extendido, pero es realmente fácil de calcular.

El NPS mide el grado de recomendación que existe entre los clientes de una empresa, preguntándoselo a ellos: ¿Con qué probabilidad recomendaría usted a la compañía xxx a un familiar o amigo? Responda en una escala de 0 a 10, donde 0 es altamente improbable y 10 es muy probable.
De aquí salen tres grupos de clientes:

• los que la recomendarían con un 9 ó 10, llamados promotores.
• los que asignan un 7 u 8 a la probabilidad de recomendación, denominados pasivos o neutros
• todos los demás, de 6 para abajo, son considerados detractores.

Se calcula el peso relativo de los promotores y el de los detractores y de la resta sale nuestro indicador

NPS= %promotores-%detractores

El NPS puede oscilar entre 100, si todos los clientes fueran promotores y -100, si todos fueran detractores.

¿Qué me gusta del indicador? 

1. Lo primero su nivel de exigencia: sólo considera promotores a los verdaderos fans de la compañía. Valoraciones de 7 ú 8, que algunos considerarían buenas, no son tenidas en cuenta. Sólo el foco absoluto en el cliente llevará el indicador a valores por encima de 50.
2. Es un indicador de lo que los clientes realmente nos quieren como empresa. Piénsalo un momento, ¿qué marcas recomendarías tú?
3. Lleva a la compañía a enfocarse en la excelencia. Otros indicadores como la satisfacción son más autocomplacientes. Un cliente que valora su satisfacción con un 8 parece satisfecho, ¿pero qué le lleva a recomendarnos? Tras la recomendación existe una variable oculta y es que, quien te recomienda, te considera el mejor entre los mejores.
4. Creo que este indicador es perfecto como guía del Comité de Dirección de la compañía. Las área tienden a esconderse tras indicadores parciales: nivel de servicio, "customer effort score" ligado a un proceso, encuestas que valoran interacciones parciales... Cada uno quiere medir lo suyo. y si bien es bueno hacerlo para identificar mejoras enfocadas, para los clientes la empresa es una sola y como tal se valora en este indicador.
5. La recomendación es un buenísimo indicador de la sostenibilidad del negocio. En un mundo como el actual, "hiperconectado" y donde la opinión de amigos, conocidos, foros... es "hipervalorada" este indicador cobra todavía mucho más sentido.

Como antes he comentado, el indicador no está muy extendido y, si lo está, no son muchas las empresas que lo publican. ¿Quizás porque los valores del mismo no sean como para publicarse? :) Y porque todavía percibo escepticismo en muchos directivos en cuando al efecto que la satisfacción del cliente tiene en la cuenta de resultados de las compañías. Y es que claramente, el efecto no se consigue sólo teniendo clientes satisfechos. ¡Se necesitan auténticos fans para ver la efectividad!

El día que las empresas saquen pecho por sus elevados niveles de NPS, la Alta Dirección se enfoque realmente por salir el primero en los rankings de recomendación, los planes de mejora del NPS esté enfocados en la generación de fans y no sólo en reducir la detracción... ese día podremos decir: "el cliencentrismo ha triunfado".

Los empleados de la primera línea, ¿son de verdad "la primera línea" dentro de las empresas?

Cuando hablamos de cliencentrismo y de Experiencia de Cliente, vemos que gran parte de la satisfacción de los clientes tiene que ver con el resultado de sus interacciones con la empresa.
Muchas de esas interacciones están pasando a ser digitales y las personas que antes les asistían dejan de prestar el trabajo más rutinario y básico. Por eso precisamente, esas personas van a tener que estar más preparadas que nunca.

Los clientes ganan automía gracias a la digitalización, y acuden a la empresa cuando "lo digital" no les da respuesta. Buscadores, wikipedias, incluso amigo o foros son las primeras fuentes de investigación. Sólo si ahí no reciben respuesta acudirán a la propia empresa, y es ahí donde "la primera línea" debe demostrar que están preparados para responder cualquier pregunta. Y las consultas que ahora llevan los clientes son menos "de manual" y más de pensar.

¿Cuántas empresas tienen un personal de contact center o de tienda/oficina así de preparado? ¿Cuántos contact centers NO funcionan con procedimientos cerrados y argumentarios? Parece que no son muchas...

Apple es una de las empresas que, dándose cuenta de esto, cuenta con personal sobradamente preparado para atender cualquier petición de un cliente. Al personal que está dando soporte a los clientes le llaman GENIUS

Genius

Use your problem-solving and people skills to ensure swift resolutions to technical problems of every kind. As a Genius, you provide insightful advice and friendly, hands-on technical support to Apple customers in need. You also educate your team members about products, while independently keeping your own technical know-how up to date.

Si alguna vez habéis estado en un Apple Store habréis comprobado que las personas que están allí "aman" lo que venden y tienen un conocimiento exhaustivo sobre la funcionalidad de sus productos. Son realmente "genios". Y Apple no sólo les da ese nombre sino que se preocupa también de asegurar que su conocimiento está siempre al día, invirtiendo en ellos.

Pensemos ahora en los contact centers, los Servicios de Atención al Cliente o el personal de tienda de la mayoría de las empresa que conocemos. ¿En cuántos de ellos sentimos que quienes nos atienden viven la marca como en Apple? ¿En cuantos casos han sido externalizados buscando "minimizar el coste"? Ciertamente, lo fácil y rutinario, no necesitará personal cualificado, pero las interacciones p2p cada vez serán más sofisticadas, y las empresas deben ser conscientes y tener el personal adecuado para atender estas situaciones.
Conseguir esa simbiosis requiere que las personas que lo hacen realidad tengan ciertos skills, pero también requiere que las empresas les den un trato especial, inviertan en su desarrollo y realmente los pongan  "en primera línea" dentro de sus organizaciones.

Amigos del Cliencentrismo: la diversidad vs la endogamia.

Queriendo mostrar una visión constructiva de la Experiencia de Cliente , he decidido hablar de aquéllas capacidades que son "amigas" de la cultura cliencéntrica, y de las "enemigas" sólo por yuxtaposición. Así, hablaré de  la diversidad vs la endogamia.

Los clientes suelen ser diversos por naturaleza. 
Cada vez más, los mercados son más globales y las posibilidades de hacer negocio se extienden más alla de tu localidad, país e incluso continente. 
Incluso dentro de un mismo país las compañías tienen segmentos de clientes que en nada se parecen unos a otros.

Entender dicha diversidad exige también diversidad dentro de las organizaciones. Además, en entornos diversos la riqueza de ideas, puntos de vista, ... ayuda a generar mucho más reto entre los empleados, soluciones mucho más "redondas" e incluso da más espacio a la innovación.

Pese a lo que muchos puedan pensar, la gestión de equipos diversos es mucho más difícil. Pensad en aquellos equipos donde todos están "cortados por el mismo patrón". La probabilidad de que las ideas no se cuestionen, los puntos de vista coincidan, y se hagan "grandes verdades" con visiones muy parciales es mucho mayor, pero gestionarlos es mucho más fácil. Hay mucho menos conflicto, las decisiones son más rápidas... Ahora, la probabilidad de que satisfagan sólo también a determinado grupo de clientes es alta.

En el extremo, están las organizaciones llamadas endogámicas. Son aquéllas donde existe cierto rechazo a aceptar la incorporación de nuevos individuos. Tienden a pensar que los que ellas hacen está por encima y es mejor lo que hacen el resto de compañias (de su sector u otros). Lo peor es que este tipo de actitud es muy propia de organizaciones exitosas, de rápido crecimiento y con poca movilidad de empleados. No se dan cuenta de que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. No hay éxito que dure "toda la vida" y lo peor es que cuando el viento no sopla a favor ya no saben mirar fuera, no se atreven a cuestionarse o, lo que es peor, no son siquiera capaces de hacerlo porque todas piensan igual.

Los clientes son diversos, y los clientes y sus necesidades cambian. Entornos dinámicos, de mejora continua y de baja autocomplacencia son mucho más propicios a generar mayor satisfacción entre los clientes en los tiempos que corren, donde si alguien lleva la delantera y abandera el cambio es, precisamente, el cliente.

Enemigos del cliencentrismo (2): Los silos en las organizaciones

Frente a un cliente que es único, las empresas están formadas por departamentos que, la mayoría de las veces trabajan como silos.

Mientras la empresa es pequeña, es fácil conseguir mantener una visión única, normalmente porque las decisiones están centralizadas y no hay que consensuar con demasiada gente lo que se hace.

A medida que la organización crece, es más difícil poder consensuarlo todo. Las áreas necesitan cierta autonomía para que las cosas sucedan y haya agilidad, y a día de hoy es fácil encontrar personas dirigiendo esas áreas con poca, o ninguna, orientación al cliente.

La existencia de áreas transversales, como la de Experiencia de Cliente o Marketing, pero con "autoritas" suficiente para que su criterio sea tenido en cuenta, servirá para minimizar las inconsistencias entre lo que hacen unos y otros y poder generar una experiencia única en nuestros clientes.

La mejor opción, sin embargo, es incorporar a todos los niveles de la organización el "cliencentrismo". Si todos los empleados trabajan con "el cliente" como su gran devoción, lo silos desaparecerán, los departamentos de repente estarán más de acuerdo, porque a todos les mueve ese objetivo común que es la satisfacción del cliente.

Enemigos del cliencentrismo: la jerarquía

Una de las razones por las que es muy difícil hacer que compañías tradicionales se centren en el cliente es una cultura fuertemente jerarquizada. Existen todavía empresas, y más que empresas "personas en las empresas", que no permiten que la comunicación sea multidireccional. No aprueban que una persona de sus equipos pueda escribir un mail a un Director General, o viceversa.

Son normalmente las personas que están en la base de la pirámide, las que tienen una mayor sensibilidad al cliente. Establecer filtros  entre ellos y el Top Management, hace que muchas veces se pierda la riqueza del feedback inmediato de la gente que todos los días, habla con ellos.

La situación me recuerda a la de cuando jugábamos al "teléfono roto": los mensajes que en este tipo de compañías llegan a la cúpula suelen estar aderezados de las interpretaciones subjetivas de todos los eslabones de la cadena. Cuanto menos escalones tenga la cadena, menos tergiversada llegará la información, es verdad. Pero no es sólo un tema del número de niveles, sino de abrir las puertas a la comunicación directa entre todos los empleados, sin filtros y sin controles.

LA ERA DE LOS CLIENTES- THE AGE OF THE CUSTOMER

Llevo meses dándole vueltas a si debería o no empezar a escribir sobre lo que yo considero la gran revolución del siglo XXI. 

Pensaréis: ¿la digitalización?? Pues no. Ya existen muchos gurús que hablan de la "nueva era digital", y yo soy firme defensora de que la tecnología está siendo una de las principales causas de la revolución en la que estamos inmersos. Sin embargo, yo no llamaría a esta nueva época "La Era Digital" sino  "La Era del los Clientes".

Mi sensación, como miembro de la comunidad de profesionales dedicados al Customer Experience, es que son muchas las empresas que están haciendo frente a los retos digitales pensando sólo en herramientas y procesos, y son pocas las que se han dado cuenta de que el principal cambio viene derivado del papel que el consumidor, el cliente, el comprador, el paciente... juega en esta nueva economía:

• el cliente manda- el cliente tiene el poder porque tiene la información a golpe de click. Internet le ha dado el poder.

• el cliente habla: inicia las conversaciones y no sólo contigo, sino con cualquiera. Las redes sociales, WhatsApp, etc nos permiten a todos iniciar conversaciones con mucha gente a la vez. Ya no necesitamos "quedar" para socializar.

• el cliente demanda- el cliente pide, opina y sugiere y espera que alguien le conteste. ¡Y además espera que lo hagamos rápido!

Esta es la gran revolución. Y es una revolución que afecta a la economía, a los servicios sociales, a la política... Afecta a la Humanidad en todas las facetas de la vida. La escucha, la empatía, el diálogo, la cercanía... son las nuevas capacidades a desarrollar en este entorno. Y los directivos, los políticos, los gurús,... todos van a necesitar mucho "de eso" en su día a día simplemente para ser considerados, y no digo ya para tener éxito.

Todos los días "presencio" situaciones o leo noticias donde echo de menos este cambio de paradigma. Este blog será el espacio donde comparta situaciones, ejemplos y reflexiones alrededor de este tema.

POWER TO THE CUSTOMERS!